8 Eylül 2017 Cuma

Etkili Takımlar: Google, Başarılarının Sırrını Açıkladı

Hiç yorum yok :


Yıllar boyunca Google sayısız araştırma başlattı, sınırsız miktarda veri toplayıp insanları daha iyi anlamaya çalışmak için milyonlar harcadı. Şirketin en enteresan girişimlerinden biri olan Project Aristotle, şirketin ekip verimliliğinin kodlarını çözmesine yardım etmek için Google'ın en iyilerinden birkaçını topladı. 

Özellikle, Google, neden bazı ekiplerin üstün, diğerlerinin geride olduğunu bilmek istedi.

Bu çalışmadan önce, birçok diğer işletmede olduğu gibi Google Execs, en iyi ekiplerin oluşturulmasının en iyi insanları derlemek anlamına geldiğini düşünüyordu. Mantıklı. En iyi mühendis artı bir MBA ve bir PhD, işte oldu. En iyi ekip, değil mi? Google'ın insan analiz müdürü Julia Rozovksky'nin sözleriyle, "Çok fena yanılıyorduk."

Bu projeyi yönetmek üzere seçilen kişi, Google’ın İnsan Kaynakları Araştırmaları Müdürü Abeer Dubey'ydi. Mükemmel ekipleri oluşturmak üzere mükemmel beceri, geçmiş ve özellik karışımını bulmak için istekli olan Dubey, bulmacayı çözmesine yardımcı olması için istatistikçileri, kurumsal psikologları, sosyologları, mühendisleri ve araştırmacıları işe aldı.

İki yılın sonunda, Proje Aristotle 180 Google ekibi üzerinde çalışmayı, 200'den fazla röportaj yapmayı ve 250 farklı ekip özelliklerini analiz etmeyi başardı. Fakat ne yazık ki, rüya ekip oluşturma algoritmasına uyacak nitelikte net bir model yoktu.

The New York Times gazetesinde yayınlanan bir makalede de belirtildiği gibi, Google bazı maddeleri göz önünde bulundurmaya başlayana kadar her şey yerine oturmaya başlamamıştı.

Rozovsky ve meslektaşları, bir ekibin başarılı olmasının nedenini anlamaya çalışırken, psikologlar ve sosyologlar tarafından gerçekleştirilen ve 'grup normları' olarak bilinen şeylere odaklanan araştırmalarla karşılaşmaya devam ettiler. Ekipler toplandığında nasıl işlev gördüğünü içeren gelenekler, davranış standartları ve yazılı olmayan kurallar… Normlar, konuşulmamış şeyler veya açıkça kabul edilebilir şeyler olabilir fakat etkileri genellikle güçlüdür."

Yeni bir perspektif ve Carnegie Mellon, MIT ve Union College'dan bir grup psikolog tarafından kolektif zeka (işbirliği sonucunda ortaya çıkan yetenekler) üzerine yapılan bir araştırma çalışmasının ek yönlendirmesiyle, Proje Aristotle’ın araştırmacıları, konuşulmayan gelenekler hakkındaki verilerini taramak için çizim tahtasına geri döndüler. Özellikle, ekibin kolektif zekasını geliştiren ekip davranışlarına.

İnsanların operasyonları hakkındaki Google'ın araştırmasını, fikirlerini ve uygulamalarını paylaşan bir kaynak olan Google’ın Re:Work websitesi aracılığıyla Rozovsky, gelişmiş ekiplerin 5 karakteristiğini ortaya koydu.

1- Güvenilirlik

Ekip üyeleri işleri zamanında halleder ve beklentileri karşılar.

2- Yapı ve berraklık

Yüksek performanslı ekiplerin net hedefleri vardır ve grup içinde iyi tanımlanmış rollere sahiptir.

3- Anlam

Çalışma, ekibin her üyesi için kişisel önem taşır.

4- Etki

Ekip, çalışmalarının amaç dolu olduğuna ve daha büyük iyiliği pozitif yönde etkilediğine inanmaktadır.

Evet, dört. Beş değil. Sonuncusu diğerlerinden ayrılarak öne çıkıyor.

5- Psikolojik Güvenlik

Hepimiz toplantılarda bulunduk ve beceriksiz görünme korkumuz yüzünden soru sormaktan ve fikir sunmaktan kaçındık. Anlıyorum. Yaptığınız veya söylediğiniz her şeyin mikroskop altında olduğu bir ortamda olduğunuzu hissetmek, rahatsız edici.

Fakat farklı bir ortam düşünün. Herkesin risk almak, görüşlerini seslendirmek ve yargısız sorular sormak için güvenli olduğu bir durum. Yöneticilerin koruma sağladığı ve güvenli bölgeler oluşturduğu, dolayısıyla çalışanların gardını indirebileceği bir kültür. Bu, psikolojik güvenliktir.

Biliyorum, umduğunuz niceliksel veriler değildi. Ancak, Google, psikolojik bakımdan güvenli ortamlara sahip ekiplerin ayrılma ihtimallerinin daha az olduğuna, çeşitlilik gücünden yararlanma şansının daha çok olduğuna ve eninde sonunda bu kişilerin daha başarılı olduğuna karar verdi.

Mükemmel ekip oluşturmak bizim istediğimizden daha öznel, ancak bu beş bileşene odaklanmak rüya bir ekip oluşturma ihtimalini artırıyor. Araştırmasıyla Google, eski Yunan filozof Aristo’yu "Tümünün parçalarının toplamından daha büyük olabileceğini" kanıtlayarak gururlandırdı.

İşyerinde mükemmel kişiler arası iletişimi teşvik etmek basit bir mesele değildir, ancak Google'ın projesi ekip çalışmasının başarısına dayanan herhangi bir şirket için önemini kesinlikle güçlendirmiştir. Bu kritik becerileri güçlendirmenin ve kendi organizasyonunuzda daha etkili ekipler kurmanın bir yolunu arıyorsanız, Dale Carnegie'nin iletişim becerileri eğitim programını göz önünde bulundurun.

Kaynak: http://www.digitaltalks.org/

14 Temmuz 2017 Cuma

Liderlik, Kör Noktalarını Tanımak ve Çalışanlarınızı Motive Etme Yolunu Keşfetmektir

Hiç yorum yok :




En yüksek karlılık, sadık müşteriler ve işine bağlı çalışanlar, hizmet değer zinciri konseptini kabullenen tüm işletmelerin amaçlarıdır. Uzun dönemli, sürdürülebilir karlılığın ve büyümenin müşteri sadakatinden ileri geldiği, sadakatin de pozitif müşteri deneyimlerinden kaynaklandığı ve bu deneyimlerin sadece işine bağlılık duyan çalışanlar tarafından tutarlı olarak yaratıldığı kabul gören bir bilgi olmuştur.

Zincirin başarısı ise en nihayetinde, üst yöneticilerden ön cepheye, liderlerin her çalışanın birey olarak önemini takdir ettiği, sistemleri devreye soktuğu ve pozitif çalışan deneyimi veren bir kültür yarattığı başarılı liderlik tarafından yönlendiriliyor.

Güncel çalışmaların liderlerin performanslarının bir çok kurumda hala uzun bir yol alması gerektiğini ortaya koymaya devam etmesi, bu durumu özellikle rahatsızlık verici yapıyor:

  • Gallup tarafından 2017 yılında yayınlanan "Amerikan İşgücü Durum Raporu'nda sadece %13, şirketlerindeki liderliğin kurumun geri kalanıyla etkin bir şekilde iletişim kurduğuna kesinlikle katılıyor.
  • Çalışanların sadece %15’i şirketlerindeki liderliğin geleceğe coşkulu bakmalarını sağladığına kesinlikle katılıyor.
  • Başka bir çalışmada, sadece %23, liderlerinin, genel olarak, etkin olduğunu söylüyor. (Ketchum Liderlik İletişim Gözetimi, 2016) 

Böyle istatistikler, anlayışlı liderlik takımlarını bazı zor sorularla karşı karşıya bırakıyor. Kaynak ve çaba eksikliği değil: sadece ABD’deki şirketler liderlik eğitimine her yıl milyarlar harcıyorlar. O halde, birinci kalite müşteri deneyimleri yaratmak için aslında yanlış liderlik bileşenleri üzerinde duruluyor olabilir mi? 

Her insanın fiziksel bir kör noktası vardır, görüş sahamızda, basitçe gözümüzle göremeyeceğimiz bir nokta. Dale Carnegie tarafından yürütülmüş olan güncel bir çalışma, liderlerin ve liderlik takımlarının da kör noktaları olduğunu ileri sürüyor. Çalışanlarını en yüksek gayretle çalışmaya motive etmek ve ilham vermek söz konusu olduğunda, dünyadaki liderler tutarlı olarak düşük performans sergiliyor.

Burada sunduğumuz bulgular, 2016 yılında 14 ülkeden, farklı endüstrilerden, farklı büyüklükte şirketlerden ve farklı pozisyonlardan - bireysel katkıda bulunanlardan, CEO’lara- 21 yaş üzeri, 3,300 tam zamanlı çalışanın katıldığı çevrimiçi bir araştırmaya dayanmaktadır. Bu kültürlerarası liderlik çalışmasının ana hedefi, ABD’de ve dünyada, insanları motive eden ve onlara ilham veren ana liderlik karakteristiklerini belirlemek olmuştur. 

Ankette katılımcılardan işlerini en iyi şekilde yapmaları için onları motive etme ve ilham verme olasılığı en yüksek olan pozitif liderlik karateristikleri arasından seçim yapmaları istendi. Çalışanlara aynı zamanda doğrudan doğruya ilişkili oldukları süpervizörlerinin hangi liderlik tutumunun daha önemli olduğu soruldu ve süpervizörlerinin bu tutumlar konusundaki performanslarına puan vermeleri istendi. Katılımcılar aynı zamanda bize liderlerinin kendilerine ve başkalarına dürüst olmasına ne boyutta güvenebileceklerini söylediler, ve sonuç olarak, işlerinden memnuniyet derecelerini ve şu anki işverenleri ile kalma planlarını bildirdiler. 

Ülkeler ve bölgelere göre bazı değişiklikler olsa da, veri, çalışanların kendi liderleri ve genel olarak liderlik karakteristikleri hakkında ne düşündükleri konusunda kayda değer benzerlikler ortaya çıkarıyor.

Liderlik, vizyon, stratejik düşünme, finansal anlayış ve daha fazlasını gerektiren karmaşık bir disiplindir. Çalışanların işe bağlanması için gerekli olan liderlik tutumları söz konusu olduğunda, bu çalışmadan dört yüksek-seviye bulgu ortaya çıkıyor: 

1- Liderler çalışanlarına içten övgü ve takdir göstermelidir.

Bir sonraki projenin süre bitimine ya da teslimat programına yetişmeye çalışılan günlük koşuşturmalarımız içinde unutulabilse de sade, içten bir takdir, övgü ya da onay, çalışanları motive etmek için dünyanın her yerinde gereklidir. Dünya çapındaki katılımcılardan yüzde seksen beşi, süpervizörlerinden içten bir takdir almanın, ellerinden gelenin en iyisini yaparak çalışma isteği duymaları için önemli ya da çok önemli olduğunu söylediler. Dörtte üçten fazlası (76%) övgü ve içtenlikle takdir gösteren bir liderin onlara ilham verme ihtimalinin, işin yapılmasına daha çok odaklanmış bir liderden daha fazla olduğunu söylediler. Bu, çalışanların övgü ve takdir ile motive olmaya özellikle eğilimli olduğu ABD ve Kanada’da, dünyadaki benzeri diğer bölgelere nazaran daha önemli. İyi bir temele dayanan övgüyü ve içten takdiri çalışanlarınızın yola devam etmeleri için gereken devamlı bir yakıt temini olarak düşünebilirsiniz.

2- Liderler, yanıldıklarında bunu kabul etmeyi bilmelidirler.

Herkes bazen yanılabilir. Yanılmak ve hata yapmak hayatın bir parçasıdır. Hatalı olduğumuzu fark ettiğimizde, bu durumu nasıl idare ettiğimiz ise bizim nasıl bir insan olduğumuz hakkında çok şey söyler. Hatalı olduğunu kabullenmek yüksek seviyede dürüstlük, doğruluk, ve cesaret ister. Çok az liderin bunu yapmasının sebebi de belki budur. Dünya çapındaki on katılımcıdan, sekizden fazlası (81%) hatasını kabul eden bir liderleri olmasının, ellerinden gelenin en iyisini yaparak çalışmaları için onlara iham vermede önemli ya da çok önemli olduğunu söylediler. Hatalı olduğunuzda bunu kabullenmek, ortamın hesaplanmış riskler almak ve hatalar yapıp bunlardan ders almak için güvenli olduğunu gösterir. Ayrıca, iyi liderler genellikle doğru kararlar alsa da, şüphesiz ki en iyilerinin dahi hatalarını sahiplenerek güvenilirliklerini ve dürüstlüklerini ispatlamak için ellerine fırsatlar geçecektir.

3- Etkili liderler, çalışanlarının fikirlerini gerçekten dinler ve fikirlerine değer ve saygı gösterirler.

İnsanlar bir misyona katkıda bulunmak ve fark yaratmak isterler; bu sadece liderler dinlerse olabilir. Bu olmadan, çalışanlar kendilerini bağlantısız ve reddedilmiş hissederler. Çalışmada, "gerçekten dinlenilmek" ve liderleri tarafından " fikirlerine saygı gösterilmesi" çalışanların motivasyonları için hayati olan ilk üç liderlik tutumundan en çok tanımladığı ikisi olmuştur. Ulaşılabilir teknoloji göz önünde bulundurulduğunda çalışanlar ve işverenleri arasında doğrudan ve sık iletişim kurma fırsatı hiç bu kadar bol olmamıştı. Akıllıca kullanılırsa, dinlemeyi bilen liderler büyük etki sahibi olabilir. Henry David Thoreau şöyle yazmıştır,

" Bana yapılan en büyük övgü, birinin bana ne düşündüğümü sorması ve cevabımı dikkatle dinlemesi olmuştur."

4- Çalışanlar kendileri ve başkalarına karşı dürüst olacağına güvenebileceği liderler istiyor.

Çalışma, güveni içsel ve dışsal güvenilirlik olarak iki şekilde incelemiştir.

Dışsal güvenilirlik, güven telkin eden, söylemek istediklerini ifade eden - insanların sözlerine güvenilebildiği liderleri ifade eder. Genel olarak katılımcıların yaklaşık %30'u birinci dereceden süpervizörlerinin başkalarıyla ilgilenirken dürüst ve güvenilir olacaklarına dair her zaman güven telkin ettiklerini söylediler. Brezilya, Meksika gibi bölgelerden katılımcılar ve ABD ve Kanada'yı kapsayan bölgedekiler, yakın süpervizörlerinin başkalarına karşı her zaman dürüst olduğunu Asya ve Avrupalı katılımcılara göre daha fazla ifade ettiler.

İçsel güvenilirlik, söyledikleri ve eylemleri birbiriyle tutarlı olan liderleri ifade eder.
Kendilerine karşı dürüsttürler ve öz prensip ve inançlarına ters düşecek şekilde davranmaktan kaçınırlar. Dünya çapındaki çalışanların yüzde otuzu süpervizörlerinin, inançları ile tutarlı şeyler söyleyip-yapacağı konusunda her zaman güvenilir olduğunu söylediler. Ve Brezilya, Meksika, Kanada ve ABD’li katılımcılar liderlerinin iç güvenilirliği konusunda diğer ülkelere göre yine daha pozitiflerdi.

Güven, tüm ilişkilerin temelidir, ve bunun sadece geçeği söylemekten fazlasına bağlı olduğunu anlayan liderler, çalışanların işe bağlanmasını sağlayan bir kültür yaratmakta doğru yoldadır.

Liderlik Kör Noktalarının Kanıtı

Biraz önce özetlenen liderlik tutumlarının önemini muhtemelen pek az kişi tartışabilir. Her birimiz, işverenler olarak çeşitli rollerimizde, bunların her birinin varlığını ya da eksikliğini hissetmişizdir, ve elimizden gelenin en iyisini yapma motivasyonumuz üzerinde olan etkileri üzerine kafa yorabiliriz. Bunlar basit konseptler olsalar da kolay değillerdir, ve bu bir çok işçinin kendilerini işlerinden kopuk hissettiği gerçeğine açıkça yansımıştır, ve liderlik ana sebeptir. Gallup’a göre (2017) sadece %15 liderlerinin kendilerine gelecek için coşku verdiğini söylemiştir ve başka bir çalışma da sadece %23’ün liderlerini etkin bulduğunu ortaya çıkarmıştır.

Problem, liderlerin kendilerinin bu tutumları gösterdiklerine inandığı, fakat çalışanların buna inanmadıkları zaman ortaya çıkar. Araştırma, bunun düşünmek istediğimizden daha sık olduğunu gösteriyor, çünkü insanlar, kendi sosyal ve entellektüel performanslarını değerlendirme konusunda fazlasıyla iyimserler. " Bunun kesin sebepleri net olmamakla beraber, bu eğilim," ortalama insan, kendisine sorulduğunda, "ortalamanın üzerinde" olduğunu iddia eder" sonucunu gösteren, sıklıkla tekrarlanmış deneyde de açıkça ortadadır, ve tabii ki bu, istatistik olarak mümkün değildir..”

Önemli liderlik tutumlarını incelerken, hepimizin kör noktaları olduğunu unutmamamız gerekir, ve onların doğası gereği, tamamen farklarına varmak zordur. Aşağıda, Dale Carnegie & Associates’in çalışmasında ortaya çıkarılan genel kör noktalardan bazıları bulunmaktadır:

Kör Nokta #1: Takdir Göstermek 

Modern liderler ‘’ Maaşını bir teşekkür notu olarak kabul et’’ kibirini çoktan aşmışlardır. Liderler, insan sermayesinin önemini ve çalışanlarının değerini şüphesiz olarak anlıyorlar. Fakat yine de, çalışmada, çalışanlardan yarısından azı süpervizörlerinin kendilerini içtenlikle takdir ettiğini çoğu zaman ya da her zaman hissettiklerini söylediler. Liderler, çoğu zaman takdirin sıklığı ya da içten olmaması sebebiyle yetersiz kalıyor.

Kör Nokta #2: Hatalı Olduğunu Kabul Etmek

 ‘’Hatalı olduğununu kabul edebilmek’’ için gönüllülük, önemi ve süpervizörün bu konudaki performansı ile arasında en büyük fark olan liderlik tutumu olmuştu. Daha önce de belirtildiği gibi, katılımcıların 81%’i bunun ellerinden gelenin en iyisini yapmak için olan motivasyonlarında önemli olduğunu, sadece 41%’i ise süpervizörlerinin tutarlı olarak bunu yapacaklarına güvenleri olduğunu söylemişti, - arada 40%’lık bir fark bulunmaktadır.

Kör Nokta #3: Gerçekten Dinlemek

“Fikirlerinizi duymak istiyoruz!” Günümüzde, neredeyse her telefon konuşması ve sayfa görüntülemesi bir anket oluşturuyor. Ama sormak, dinlemekle aynı şey değil ve çalışanlar bunun farkındalar. Katılımcıların %49’u, liderleriyle konuştuklarında, onları çoğu zaman gerçekten dinleyeceğinden emin olduklarını söylediler. Etkin bir şekilde dinlemek kritiktir, ve aynı zamanda karşınızdakinin söylemek istediği şeye saygı göstermenin bir parçasıdır.

Kör Nokta #4: Kendine ve Başkalarına karşı Dürüstlük

Kimse kendinin dürüst olmadığını düşünmek istemez ve fakat on çalışandan yaklaşık ikisi (17%) kendi süpervizorlerinin başkalarına karşı çok nadir ya da hiç dürüst veya güvenilir olmadığını belirtti. Bu düşüncenin gerçekliği sorgulanabilir olsa da, etkin bir şekilde yol gösterebilmek için liderlerin çalışanların algısı ile mücadele etmesi gerekir. Aynı unsurda, katılımcıların %16’sı süperizörlerinin nadir ya da hiç içsel güvenilirliği olmadığını belirtti, bu, bu çalışanların liderlerini, liderin kendi prensip ve öz değerleri konusunda tutarsız davranıyor olarak gördüğü anlamına geliyor.

Neden Önemli?

Veri, bu alanlara yönlendirilmiş çabaların yatırım karlılığının kayda değer olduğunu ileri sürüyor. Dünya çapında, katılımcıların yaklaşık %17’si işlerinden çok memnun olduklarını belirttiler, ve araştırma, yüksek seviyedeki çalışan memnuniyetinin, çalışan bağlılığı ile hem ilişkili hem de gerekli olduğunu gösterdi. Dale Carnegie & Associates’in çalışmasındaki bulgular, daha önce yapılmış olan etkin liderlik tutumlarının genel iş memnuniyeti üzerindeki etkisni gösteren araştırmayı kanıtlarla destekliyor. Bu önemli liderlik tutumlarını sıklıkla gösteren süpervizörlerle çalışan kişilerde, işinden yüksek derecede memnun olduğunu belirtenler %36 ile iki katından fazlasına çıkıyor.

Liderleri her zaman dışsal güvenilir (diğerlerine karşı dürüst ve güven telkin eden) olan çalışanlar, liderleri nadiren dışsal güvenilir olanlara nazaran işlerinden yaklaşık on kat daha fazla memnuniyet duyuyorlar. Liderlerinin nadiren dışsal güvenilir olduğunu düşünenlerin şu an iş arıyor olma ihtimali, liderlerinin tutarlı olarak dışsal güvenilir olduğunu düşünenlere nazaran dört kat daha fazla.
Liderler içsel güvenilir olduklarında (inanç ve prensiplerine sadık) çalışanlar, liderleri nadiren içsel güvenilir olanlara nazaran işlerinden yaklaşık yedi kat daha memnunlar. Aynı zamanda, şu anki iş verenleri ile kalmayı düşünüyorlar ve sadece 1/3’ünün yeni bir iş araması muhtemel.

13 Temmuz 2017 Perşembe

İnovasyon Neden Kararlı bir Tutum Gerektirir?

Hiç yorum yok :


İnovasyon Neden Kararlı bir Tutum Gerektirir?

Büyük ve küçük organizasyonlar İki nedenden dolayı inovasyon fikri ile mücadele ediyorlar. Birincisi, yenilikçiliğin karmaşık olması ve organizasyonun her düzeyinde bir endişe kaynağı olmasıdır. İkincisi ve daha da önemlisi, inovasyonun statik bir hedef olmadığı, daha doğrusu projesi bitmeyen bir süreç olması gerçeğidir. Başka bir deyişle, gerçekten "yenilikçi olmak" için, bir şirket bunun üzerinde kurulamaz, ne de "zaten yenilikçi" olduğuna asla inandıramaz. Bu gerçeğin farkına varmak, deneyimli İnovasyonun öncüllüğünü benimseyen bir büyüme zihniyetine bizi daha da yakınlaştıracaktır.

Dale Carnegie, şirketlerin büyüme yolundaki engellerle nasıl başa çıktıklarını daha iyi anlamak için 12 ülkeden 500 iş dünyası liderini araştırdı. Bu çalışmadaki bulgular, inovasyonu, onun temel felsefelerini ve başarılı kuruluşların yeniliklerinin ne kadar başarılı olduğunu anlamaya yönelik kayda değer önemli noktaları gösterdi. Geniş bulgular başarılı şirketlerin yaptıkları her şeyde ve her zaman yenilikçi olduklarını göstermektedir.

exp-inv1


"Deneyimle İnovasyonun 3+3'ü" ve beraberindeki bilgi grafiği.

Araştırmaya daha derin bir bakış yapmak için yeni teknik raporumuzu indirebilirsiniz.






Çoğu kuruluşun eğilimi, değişen çevreye dikkat etmek ya da değişen tüketici tercihlerine cevap vermektir. Neticede, bu değişikliklere tepki gösteren bir şeyler ortaya koymaktır. Harekete geçildikten sonra, bu girişimden sorumlu organizasyon ya da departman farkında olmadan inovasyon ihtiyacını karşılandığını görecektir. Buna mükemmel bir örnek Montgomery Ward'dı ve çoğu zaman Amazon için ona en yakın rakip olarak gösteriliyor ve ulaşılması zor yerlerde müşterilere posta sipariş ürünlerini gönderiyordu. Ward yüz yıldır pazarı şekillendirdi, ancak şirkette inovasyon durdu, 20. Yüzyılın ikinci yarısında teknolojik değişimlere yeterince ayak uyduramadı, hızlı bir şekilde perakende devinin düşüşü ile tarih oldu.

Bu araştırmanın sağladığı dikkati çeken sonuçlarda, sınıfının en iyisi bir şirketin inisiyatif başlatması ve inovasyonu sürekli kılma kararlılığıyla inisiyatifi daha alakalı hale getirmenin yollarını bulmaya devam etmesinin, çalışanların girişimi ve bulunulan pazar için daha uygun olduğunu gösterdi. Günümüzdeki işletmeler için bu yenilik, genellikle Google'ın küçük yenilikçi şirketleri satın alması veya Apple'ın donanımlarına içerik yaratmak için diğer yazılım üreticilerine güvenmesi gibi yeni iş modelleri biçimini aldı.

Dale Carnegie araştırmasının bulguları yeni bir modelin şekillendirilmesine ve Deneyimle İnovasyon kavramının oluşturulmasına yardımcı oldu. Yenilikçiliğin sadece ürün veya hizmetlere odaklanamayacağı, bunun yerine, inovasyonun, organizasyonları tanımlayan insan tecrübesinin bir faktörü olduğu kabul edildi: İçinde insan kaynaklarını çevreleyen inovasyon ve organizasyonun sunduğu pazarlar üzerine kurulu olan inovasyonlar.

Araştırmamız, Deneyimle İnovasyonun altı alanı içermesi gerektiğini vurguladı:

Pazar Deneyimi İnovasyon (Dışa dönük)

  1. Proaktif müşteri ağı: Tüketici görüşlerini oluşturmak için etkili yollar icat etmek ve yeniden keşfetmek
  2. Teknoloji yoluyla kişiselleştirme: Her bir müşteriye özel teknolojileri geliştirme ve güncelleştirme
  3. Nitelikli deneyimin elçileri: Çalışanların kuruluşun markasını temsil etme biçiminin sürekli geliştirilmesi


İşyeri Deneyimi İnovasyon (İçe dönük)

  1. Tercih edilen bir işyerinin kurulması: En iyi yeteneği seçmek, işe almak ve korumak için daha iyi yollar bulmak
  2. Sürekli öğrenme kültürü: Öğrenmenin kritik, arzu edilen, ulaşılabilir ve uygulanabilir olduğu konusunda kurumsal çapta bir anlayış yaratmak
  3. Zamanlama ve sahadaki çeviklik: Kuruluşun çalışmasını nasıl ve nerede yaptıklarını yeniden tanımlayarak çalışanların deneyimlerine ve ihtiyaçlarına yanıt vermek

İnovasyonla tanımlanmayı isteyen şirketler için gerçek bir "bitiş" çizgisi olmadığını unutmamak önemlidir. Bunun yerine, inovasyon, yarış sürerken bile, sürekli olarak yeniden konumlandırılması ve yeniden tanımlanması gereken bir dizi çizgi olarak düşünülür. Deneyim İnovasyonu'nun zihniyet, amansız çaba, belirlenen odaklanma ve yeniden icat bu kararlılıklardan biridir. Yazı dizisinde, iç ve dış alanlardaki inovasyona bu sürekli kararlılığın nasıl uyarlanacağını inceleyeceğiz.

exp-inv1



"Deneyimle İnovasyonun 3+3'ü" ve beraberindeki bilgi grafiği.


Araştırmaya daha derin bir bakış yapmak için yeni teknik raporumuzu indirebilirsiniz,

7 Nisan 2016 Perşembe

Dale Carnegie Akademi Project Management Institute (PMI) Yetkili Eğitim Sağlayıcısı

Hiç yorum yok :



PMP sertifikanızın devam ettirilmesini sağlayan, "PDU" adı verilen kredilerin tamamını Dale Carnegie eğitimleri ile doldurabileceğinizi biliyor musunuz?

Aşağıdaki linkte 'Country' alanında 'Turkey' seçtiğinizde ilk sırada Dale Carnegie’yi görebilirsiniz:


Project Management Professional (PMP)'ler sertifikalarını güncel tutmak için her üç yıllık dönemde Professional Development Unit (PDU) denilen kredilerden 60 adet toplamak zorundadır. Artık bu kredileri Dale Carnegie Akademi eğitimlerine katılarak edinebileceksiniz.

Hangi Dale Carnegie programı kaç PDU sağlıyor sorusunun cevabını şu linkte bulabilirsiniz:




DC Sohbet'16, "İletişim Şahane" teması ile İK Bloggerlarını ağırladık

Hiç yorum yok :


2 Nisan 2016 tarihinde Dale Carnegie Akademi olarak düzenlediğimiz DC Sohbet'16, "İletişim Şahane" teması ile İK Bloggerlarını ağırladı. Bundan sonra düzenli olarak gerçekleştirilecek olan DC Sohbet başlığındaki etkinliklerimizin ilkinde iletişim ve liderlik konularında yeni bir bakış açısı kazandırırken aynı zamanda da çok eğlendik.

Etkinliğin detaylarını Facebook sayfamızdan takip edebilirsiniz.  

5 Nisan 2016 Salı

Gelişim Alanının Etkinlinliğini Belirleyen Önemli Bir Unsur - Tutum

Hiç yorum yok :

Değerli blogger Gökhan Yılmaz'ın ‪#‎DCSohbet16‬'ya ilişkin "Gelişim Alanının Etkinlinliğini Belirleyen Önemli Bir Unsur - Tutum" konulu blog yazısını buradan okuyabilirsiniz! ‪#‎iletisimsahane‬ https://goo.gl/h5j4Te

2 Nisan 2016 tarihinde #DCSohbet’16 başlığı altında  “İletişim Şahane” ana temasıyla Dale Carnegie Akademi ve Social Thinks ortaklaşa önemli bir etkinlik gerçekleştirdi. Bundan sonra her ay düzenleyecekleri ve farklı sektörlerden profesyonellerin katılımıyla gerçekleştirecekleri #DCSohbet16’ın ilk konukları biz insan kaynakları bloggerları oldu.

Öncelikle nazik davetlerinden dolayı Sayın Dr.Çağlayan Bodur, Dilek Faka, Karin Işıkçı ve Dale Carnegie Akademi ekibi ile Social Thinks‘ten Levent Pınar‘a çok teşekkür ederim. #DCSohbet16 tek kelime ile harikulade idi.Hem akademinin hemde bloggerların sinerjisi, içtenliği, bol farkındalıkla dolu etkileşim ve zirve tadında sunumlarla geçen nefis bir gündü. #DCSohbet16 organizasyonu kahvaltı ile başladı.Dale Carnegie tanıtımı, etkili iletişim için karşımızdakinin değerlerini anlamak ile devam etti.Ve akabinde liderlik ve liderlik eğitimi üzerine muhteşem bir sunum ile sona erdi.

Yazının devamı:

12 Mart 2016 Cumartesi

Liderlikte Takım Gelişimi: Takım Döngüsü Aşamaları

Hiç yorum yok :

Liderlikte Takım Gelişimi: Takım Döngüsü Aşamaları


Birinci Aşama: Oluşum

Oluşum (Formasyon) aşamasında ana odak üyelere güven inşa etmeye başlamaktır, böylece açık yapıyı, amaçları, yön ve rolleri ile bir takım yaratılabilir. Oluşum aşamasında, takımın enerjisinin çoğunu ekibi ve sorumluluklarını tanımlamaya odaklanmıştır. Takım üyeleri iyimserdir ve bu aşamada ilgili olma eğilimindedir.

Genellikle planlama bir saat yürütülünce üç saati kurtaracağı söylenir. Aynı ilke takım döngüsü için de geçerlidir. Yani daha kapsamlı ve takım gelişiminin oluşum aşamasında olan organize, büyük olasılıkla takımı önce başarıya ulaştırmak, istikrar, edimselleşme ve olgunlaşma aşamalarına geçiş olacaktır.

Aşama İki: İstikrar

Bu aşamada, takım birbirleriyle ve kendilerine verilen misyon ya da görevlerle ilgili bilgi edinir - kurumsal ekip oluşturmanın önemli bir adımıdır. Burada takımdaki rolleri yerleşmeye başlar. Etkileşim ve iletişimin kalıplarıyla takım üyelerinin birlikte çalışma süreci deneyimi ortaya çıkmaya başlar.

Bu aşama başarılı ekip sonuçları için kritik öneme sahiptir. Bazı takımlarda istikrarlı bir deneyim süreci yaşanamaz. Bu takımın temelini sarsar çünkü takımda çalışanlar, huzursuz bir deneyimdedir. Rol tanımları sorumlulukları akışkandır ve ekip üyeleri kendilerini oldukça rahat hissetme noktasına asla gelmez, bulanıktır.

Üçüncü Aşama: Entegrasyon

Takım üyelerinin görüş ve deneyimlerin çeşitliliği, ürün ve kurumsal zenginliği tanımak takımı güçlendirir, takımda herkeste artan bir kabul görür. Üyeler bir ekibin parçası olduklarını hissetmeye başlar ve artan takım uyumu iş tatminini yükseltebilir. Bu takım hedeflerinde, daha küçük, başarılabilir adımlar atılırken, daha büyük hedeflere ulaşmaya odaklanmak için bir aşamadır. Takımın sorunsuz bir şekilde bir sonraki aşamaya geçişi için hem görevle ilgili becerileri ve takım olma sürecini, hem de çatışma yönetimi becerilerini geliştirmesi gerekebilir.

Dördüncü Aşama: Gerçekleştirme

Liderlik takım gelişimini gerçekleştirme aşamasında, ekip üyelerinin tecrübeleri, fikirleri ve duyguları ifade etmede rahatlık duygusu artar. Takımdaki diğer kişilerin kabulü geliştirilir. Takım olarak deneyimlerden ve bilgileriyle çeşitli değerleri öğrenirler. Gerçekleştirme aşamasında, takım üyeleri farklılıkları bir kenara konur ve grup uyumunu sağlamak için bilinçli bir çaba başlar. İletişim vurgulanır ve daha verimli hale gelir. Ekip üyeleri kendilerini daha az ciddiye alır ve takımın bir mizah duygusu ortaya çıkar. Tipik olarak, takım daha verimli hale gelir.

Aşama Beş: Olgunlaşma

Takım gelişiminin Olgunlaşma aşamasında, üyeler takımın ilerlemesinden memnuniyet hisseder. Takım üyeleri görüşlerini paylaşırlar, kendi güçlü ve zayıf yönlerinin farkındadırlar. Üyeler takımın modelleri ve süreçleri ile kendilerini rahat hisseder, ve takım arkadaşları bireysel yetenekleriyle kendilerinden emindir. Takım üyelerinin birbirleri ve değer farklılıkları daha kolay kabul görür. Olgunlaşma aşamasında, takım hedeflerine yönelik önemli bir ilerleme sağlanır. Takım üyelerinin bağlılık ve yetkinlikleri yüksektir. Takım üyeleri sürekli olarak liderlik gelişimini geliştirmek için çalışmakla birlikte, bilgi ve becerilerini derinleştirmeye devam ederler. Takım ilerleme süreci devam ederken kazanılan başarılar ölçülür ve kutlanır.

Aşama Altı: Sonlandırma

Bazı takımlar, özel ekipler veya çapraz fonksiyonlu takımlar, bir proje çalışması tamamlandığında veya organizasyonun ihtiyaçlarında değişikliği gidildiğinde sona erebilir. Herhangi bir takımın sürecin bitiminde sonlandırma (fesih) işlemi varsa dikkat etmek önemlidir. Takımdaki bireylerin herhangi bir anda takımın sonlandırılması konusunda farklı duygular yaşıyor olması yüksek bir olasılıktır. Fesih/Son aşamasında, bazı takım üyeleri takımın görevleri üzerinde daha az odaklanmış olabilir ve onların verimliliklerini düşürebilir. Diğer takım üyeleri eldeki kendi işlerine odaklanarak değişen takım katılımına etkili bir tepki verdiklerini görebilirsiniz. Görevleri aslında verimliliği artırabilir.
coaching_thumb-indir
Liderlik için Koçluk kılavuzunu Ücretsiz indirmek için resmin üzerine tıklayın!

Kurumsal takım oluşturma aşamaları hakkında ayrıntılı bilgi için, Dale Carnegie’nin Yöneticiler için Liderlik Gelişimi eğitimine kayıt olabilirsiniz!