14 Temmuz 2017 Cuma

Liderlik, Kör Noktalarını Tanımak ve Çalışanlarınızı Motive Etme Yolunu Keşfetmektir

Hiç yorum yok :




En yüksek karlılık, sadık müşteriler ve işine bağlı çalışanlar, hizmet değer zinciri konseptini kabullenen tüm işletmelerin amaçlarıdır. Uzun dönemli, sürdürülebilir karlılığın ve büyümenin müşteri sadakatinden ileri geldiği, sadakatin de pozitif müşteri deneyimlerinden kaynaklandığı ve bu deneyimlerin sadece işine bağlılık duyan çalışanlar tarafından tutarlı olarak yaratıldığı kabul gören bir bilgi olmuştur.

Zincirin başarısı ise en nihayetinde, üst yöneticilerden ön cepheye, liderlerin her çalışanın birey olarak önemini takdir ettiği, sistemleri devreye soktuğu ve pozitif çalışan deneyimi veren bir kültür yarattığı başarılı liderlik tarafından yönlendiriliyor.

Güncel çalışmaların liderlerin performanslarının bir çok kurumda hala uzun bir yol alması gerektiğini ortaya koymaya devam etmesi, bu durumu özellikle rahatsızlık verici yapıyor:

  • Gallup tarafından 2017 yılında yayınlanan "Amerikan İşgücü Durum Raporu'nda sadece %13, şirketlerindeki liderliğin kurumun geri kalanıyla etkin bir şekilde iletişim kurduğuna kesinlikle katılıyor.
  • Çalışanların sadece %15’i şirketlerindeki liderliğin geleceğe coşkulu bakmalarını sağladığına kesinlikle katılıyor.
  • Başka bir çalışmada, sadece %23, liderlerinin, genel olarak, etkin olduğunu söylüyor. (Ketchum Liderlik İletişim Gözetimi, 2016) 

Böyle istatistikler, anlayışlı liderlik takımlarını bazı zor sorularla karşı karşıya bırakıyor. Kaynak ve çaba eksikliği değil: sadece ABD’deki şirketler liderlik eğitimine her yıl milyarlar harcıyorlar. O halde, birinci kalite müşteri deneyimleri yaratmak için aslında yanlış liderlik bileşenleri üzerinde duruluyor olabilir mi? 

Her insanın fiziksel bir kör noktası vardır, görüş sahamızda, basitçe gözümüzle göremeyeceğimiz bir nokta. Dale Carnegie tarafından yürütülmüş olan güncel bir çalışma, liderlerin ve liderlik takımlarının da kör noktaları olduğunu ileri sürüyor. Çalışanlarını en yüksek gayretle çalışmaya motive etmek ve ilham vermek söz konusu olduğunda, dünyadaki liderler tutarlı olarak düşük performans sergiliyor.

Burada sunduğumuz bulgular, 2016 yılında 14 ülkeden, farklı endüstrilerden, farklı büyüklükte şirketlerden ve farklı pozisyonlardan - bireysel katkıda bulunanlardan, CEO’lara- 21 yaş üzeri, 3,300 tam zamanlı çalışanın katıldığı çevrimiçi bir araştırmaya dayanmaktadır. Bu kültürlerarası liderlik çalışmasının ana hedefi, ABD’de ve dünyada, insanları motive eden ve onlara ilham veren ana liderlik karakteristiklerini belirlemek olmuştur. 

Ankette katılımcılardan işlerini en iyi şekilde yapmaları için onları motive etme ve ilham verme olasılığı en yüksek olan pozitif liderlik karateristikleri arasından seçim yapmaları istendi. Çalışanlara aynı zamanda doğrudan doğruya ilişkili oldukları süpervizörlerinin hangi liderlik tutumunun daha önemli olduğu soruldu ve süpervizörlerinin bu tutumlar konusundaki performanslarına puan vermeleri istendi. Katılımcılar aynı zamanda bize liderlerinin kendilerine ve başkalarına dürüst olmasına ne boyutta güvenebileceklerini söylediler, ve sonuç olarak, işlerinden memnuniyet derecelerini ve şu anki işverenleri ile kalma planlarını bildirdiler. 

Ülkeler ve bölgelere göre bazı değişiklikler olsa da, veri, çalışanların kendi liderleri ve genel olarak liderlik karakteristikleri hakkında ne düşündükleri konusunda kayda değer benzerlikler ortaya çıkarıyor.

Liderlik, vizyon, stratejik düşünme, finansal anlayış ve daha fazlasını gerektiren karmaşık bir disiplindir. Çalışanların işe bağlanması için gerekli olan liderlik tutumları söz konusu olduğunda, bu çalışmadan dört yüksek-seviye bulgu ortaya çıkıyor: 

1- Liderler çalışanlarına içten övgü ve takdir göstermelidir.

Bir sonraki projenin süre bitimine ya da teslimat programına yetişmeye çalışılan günlük koşuşturmalarımız içinde unutulabilse de sade, içten bir takdir, övgü ya da onay, çalışanları motive etmek için dünyanın her yerinde gereklidir. Dünya çapındaki katılımcılardan yüzde seksen beşi, süpervizörlerinden içten bir takdir almanın, ellerinden gelenin en iyisini yaparak çalışma isteği duymaları için önemli ya da çok önemli olduğunu söylediler. Dörtte üçten fazlası (76%) övgü ve içtenlikle takdir gösteren bir liderin onlara ilham verme ihtimalinin, işin yapılmasına daha çok odaklanmış bir liderden daha fazla olduğunu söylediler. Bu, çalışanların övgü ve takdir ile motive olmaya özellikle eğilimli olduğu ABD ve Kanada’da, dünyadaki benzeri diğer bölgelere nazaran daha önemli. İyi bir temele dayanan övgüyü ve içten takdiri çalışanlarınızın yola devam etmeleri için gereken devamlı bir yakıt temini olarak düşünebilirsiniz.

2- Liderler, yanıldıklarında bunu kabul etmeyi bilmelidirler.

Herkes bazen yanılabilir. Yanılmak ve hata yapmak hayatın bir parçasıdır. Hatalı olduğumuzu fark ettiğimizde, bu durumu nasıl idare ettiğimiz ise bizim nasıl bir insan olduğumuz hakkında çok şey söyler. Hatalı olduğunu kabullenmek yüksek seviyede dürüstlük, doğruluk, ve cesaret ister. Çok az liderin bunu yapmasının sebebi de belki budur. Dünya çapındaki on katılımcıdan, sekizden fazlası (81%) hatasını kabul eden bir liderleri olmasının, ellerinden gelenin en iyisini yaparak çalışmaları için onlara iham vermede önemli ya da çok önemli olduğunu söylediler. Hatalı olduğunuzda bunu kabullenmek, ortamın hesaplanmış riskler almak ve hatalar yapıp bunlardan ders almak için güvenli olduğunu gösterir. Ayrıca, iyi liderler genellikle doğru kararlar alsa da, şüphesiz ki en iyilerinin dahi hatalarını sahiplenerek güvenilirliklerini ve dürüstlüklerini ispatlamak için ellerine fırsatlar geçecektir.

3- Etkili liderler, çalışanlarının fikirlerini gerçekten dinler ve fikirlerine değer ve saygı gösterirler.

İnsanlar bir misyona katkıda bulunmak ve fark yaratmak isterler; bu sadece liderler dinlerse olabilir. Bu olmadan, çalışanlar kendilerini bağlantısız ve reddedilmiş hissederler. Çalışmada, "gerçekten dinlenilmek" ve liderleri tarafından " fikirlerine saygı gösterilmesi" çalışanların motivasyonları için hayati olan ilk üç liderlik tutumundan en çok tanımladığı ikisi olmuştur. Ulaşılabilir teknoloji göz önünde bulundurulduğunda çalışanlar ve işverenleri arasında doğrudan ve sık iletişim kurma fırsatı hiç bu kadar bol olmamıştı. Akıllıca kullanılırsa, dinlemeyi bilen liderler büyük etki sahibi olabilir. Henry David Thoreau şöyle yazmıştır,

" Bana yapılan en büyük övgü, birinin bana ne düşündüğümü sorması ve cevabımı dikkatle dinlemesi olmuştur."

4- Çalışanlar kendileri ve başkalarına karşı dürüst olacağına güvenebileceği liderler istiyor.

Çalışma, güveni içsel ve dışsal güvenilirlik olarak iki şekilde incelemiştir.

Dışsal güvenilirlik, güven telkin eden, söylemek istediklerini ifade eden - insanların sözlerine güvenilebildiği liderleri ifade eder. Genel olarak katılımcıların yaklaşık %30'u birinci dereceden süpervizörlerinin başkalarıyla ilgilenirken dürüst ve güvenilir olacaklarına dair her zaman güven telkin ettiklerini söylediler. Brezilya, Meksika gibi bölgelerden katılımcılar ve ABD ve Kanada'yı kapsayan bölgedekiler, yakın süpervizörlerinin başkalarına karşı her zaman dürüst olduğunu Asya ve Avrupalı katılımcılara göre daha fazla ifade ettiler.

İçsel güvenilirlik, söyledikleri ve eylemleri birbiriyle tutarlı olan liderleri ifade eder.
Kendilerine karşı dürüsttürler ve öz prensip ve inançlarına ters düşecek şekilde davranmaktan kaçınırlar. Dünya çapındaki çalışanların yüzde otuzu süpervizörlerinin, inançları ile tutarlı şeyler söyleyip-yapacağı konusunda her zaman güvenilir olduğunu söylediler. Ve Brezilya, Meksika, Kanada ve ABD’li katılımcılar liderlerinin iç güvenilirliği konusunda diğer ülkelere göre yine daha pozitiflerdi.

Güven, tüm ilişkilerin temelidir, ve bunun sadece geçeği söylemekten fazlasına bağlı olduğunu anlayan liderler, çalışanların işe bağlanmasını sağlayan bir kültür yaratmakta doğru yoldadır.

Liderlik Kör Noktalarının Kanıtı

Biraz önce özetlenen liderlik tutumlarının önemini muhtemelen pek az kişi tartışabilir. Her birimiz, işverenler olarak çeşitli rollerimizde, bunların her birinin varlığını ya da eksikliğini hissetmişizdir, ve elimizden gelenin en iyisini yapma motivasyonumuz üzerinde olan etkileri üzerine kafa yorabiliriz. Bunlar basit konseptler olsalar da kolay değillerdir, ve bu bir çok işçinin kendilerini işlerinden kopuk hissettiği gerçeğine açıkça yansımıştır, ve liderlik ana sebeptir. Gallup’a göre (2017) sadece %15 liderlerinin kendilerine gelecek için coşku verdiğini söylemiştir ve başka bir çalışma da sadece %23’ün liderlerini etkin bulduğunu ortaya çıkarmıştır.

Problem, liderlerin kendilerinin bu tutumları gösterdiklerine inandığı, fakat çalışanların buna inanmadıkları zaman ortaya çıkar. Araştırma, bunun düşünmek istediğimizden daha sık olduğunu gösteriyor, çünkü insanlar, kendi sosyal ve entellektüel performanslarını değerlendirme konusunda fazlasıyla iyimserler. " Bunun kesin sebepleri net olmamakla beraber, bu eğilim," ortalama insan, kendisine sorulduğunda, "ortalamanın üzerinde" olduğunu iddia eder" sonucunu gösteren, sıklıkla tekrarlanmış deneyde de açıkça ortadadır, ve tabii ki bu, istatistik olarak mümkün değildir..”

Önemli liderlik tutumlarını incelerken, hepimizin kör noktaları olduğunu unutmamamız gerekir, ve onların doğası gereği, tamamen farklarına varmak zordur. Aşağıda, Dale Carnegie & Associates’in çalışmasında ortaya çıkarılan genel kör noktalardan bazıları bulunmaktadır:

Kör Nokta #1: Takdir Göstermek 

Modern liderler ‘’ Maaşını bir teşekkür notu olarak kabul et’’ kibirini çoktan aşmışlardır. Liderler, insan sermayesinin önemini ve çalışanlarının değerini şüphesiz olarak anlıyorlar. Fakat yine de, çalışmada, çalışanlardan yarısından azı süpervizörlerinin kendilerini içtenlikle takdir ettiğini çoğu zaman ya da her zaman hissettiklerini söylediler. Liderler, çoğu zaman takdirin sıklığı ya da içten olmaması sebebiyle yetersiz kalıyor.

Kör Nokta #2: Hatalı Olduğunu Kabul Etmek

 ‘’Hatalı olduğununu kabul edebilmek’’ için gönüllülük, önemi ve süpervizörün bu konudaki performansı ile arasında en büyük fark olan liderlik tutumu olmuştu. Daha önce de belirtildiği gibi, katılımcıların 81%’i bunun ellerinden gelenin en iyisini yapmak için olan motivasyonlarında önemli olduğunu, sadece 41%’i ise süpervizörlerinin tutarlı olarak bunu yapacaklarına güvenleri olduğunu söylemişti, - arada 40%’lık bir fark bulunmaktadır.

Kör Nokta #3: Gerçekten Dinlemek

“Fikirlerinizi duymak istiyoruz!” Günümüzde, neredeyse her telefon konuşması ve sayfa görüntülemesi bir anket oluşturuyor. Ama sormak, dinlemekle aynı şey değil ve çalışanlar bunun farkındalar. Katılımcıların %49’u, liderleriyle konuştuklarında, onları çoğu zaman gerçekten dinleyeceğinden emin olduklarını söylediler. Etkin bir şekilde dinlemek kritiktir, ve aynı zamanda karşınızdakinin söylemek istediği şeye saygı göstermenin bir parçasıdır.

Kör Nokta #4: Kendine ve Başkalarına karşı Dürüstlük

Kimse kendinin dürüst olmadığını düşünmek istemez ve fakat on çalışandan yaklaşık ikisi (17%) kendi süpervizorlerinin başkalarına karşı çok nadir ya da hiç dürüst veya güvenilir olmadığını belirtti. Bu düşüncenin gerçekliği sorgulanabilir olsa da, etkin bir şekilde yol gösterebilmek için liderlerin çalışanların algısı ile mücadele etmesi gerekir. Aynı unsurda, katılımcıların %16’sı süperizörlerinin nadir ya da hiç içsel güvenilirliği olmadığını belirtti, bu, bu çalışanların liderlerini, liderin kendi prensip ve öz değerleri konusunda tutarsız davranıyor olarak gördüğü anlamına geliyor.

Neden Önemli?

Veri, bu alanlara yönlendirilmiş çabaların yatırım karlılığının kayda değer olduğunu ileri sürüyor. Dünya çapında, katılımcıların yaklaşık %17’si işlerinden çok memnun olduklarını belirttiler, ve araştırma, yüksek seviyedeki çalışan memnuniyetinin, çalışan bağlılığı ile hem ilişkili hem de gerekli olduğunu gösterdi. Dale Carnegie & Associates’in çalışmasındaki bulgular, daha önce yapılmış olan etkin liderlik tutumlarının genel iş memnuniyeti üzerindeki etkisni gösteren araştırmayı kanıtlarla destekliyor. Bu önemli liderlik tutumlarını sıklıkla gösteren süpervizörlerle çalışan kişilerde, işinden yüksek derecede memnun olduğunu belirtenler %36 ile iki katından fazlasına çıkıyor.

Liderleri her zaman dışsal güvenilir (diğerlerine karşı dürüst ve güven telkin eden) olan çalışanlar, liderleri nadiren dışsal güvenilir olanlara nazaran işlerinden yaklaşık on kat daha fazla memnuniyet duyuyorlar. Liderlerinin nadiren dışsal güvenilir olduğunu düşünenlerin şu an iş arıyor olma ihtimali, liderlerinin tutarlı olarak dışsal güvenilir olduğunu düşünenlere nazaran dört kat daha fazla.
Liderler içsel güvenilir olduklarında (inanç ve prensiplerine sadık) çalışanlar, liderleri nadiren içsel güvenilir olanlara nazaran işlerinden yaklaşık yedi kat daha memnunlar. Aynı zamanda, şu anki iş verenleri ile kalmayı düşünüyorlar ve sadece 1/3’ünün yeni bir iş araması muhtemel.

Hiç yorum yok :

Yorum Gönder